停车免费、面积巨大、货架摆得像想让你迷路、收银台永远排着比地铁口还长的队。

　　不是不需要买菜，而是盒马让你开始信任“买鱼都附赠‘身份证’”；不是不需要生活用品，而是山姆让你发现“巨无霸”才是性价比；

　　不是不想进超市，而是胖东来用“服务即情绪价值”帮你抬高了对所有商家的要求。

　　大润发就像一个被时代轮流拍打的巨人，上半身还在回忆自己巅峰时期，下半身已经半截陷进电商冲击、重资产压力、消费者转移的泥沼。

　　而如今，这个曾经赫赫有名的卖场王者开始用另一种方式敲打自己——调改 500 家店、持续推均一价、重做供应链、砍掉亏损部门、拉回客流、重新学习“消费者到底喜欢什么”。

　　时代变化得确实太快，大润发是否还有“反杀”的能力？还是只能在巨头林立的零售史里留下一个激烈却迟到的自救故事？

　　如果你想研究“在中国做大卖场做到什么程度才算成功”，看曾经大润发的扩张速度就知道了。

　　它进入中国时，恰逢城市化加速、家庭购物需求膨胀、大型卖场成为城市家庭“周末乐园”的黄金时代。

　　那时的它：面积越大越香；SKU 越多越让你眼花缭乱；促销越猛越让你感觉自己“占了便宜”；家庭购物越沉浸，甚至能顺势带动整条商业街的发展。

　　它不仅抓住了时代的风口，还抓住了消费者的心理，“我要一站式，又要便宜，还要品类多”。

　　在城市扩张与家庭消费升级的窗口期，它成功通过“大面积、全品类、强供应链”三板斧，将大卖场模式推成时代爆款。

　　在巅峰时期，大润发不仅覆盖全国500+家大店，还长期保持“单店盈利稳定、坪效高、现金流强”的行业神话。

　　甚至在2017 年被阿里高价收入麾下时，它仍被视为中国线下零售的一张王牌。

　　然而商业的残酷之处就在于——你以为巅峰能持续，结果时代早已偷偷换了规则。

　　电商渗透、即时零售崛起、本地零售业态分化、消费者迁移……年轻客群不再愿意走进一万平方米的店找一瓶洗发水；

　　即时零售以 30 分钟配送锁定“急需”，抖音直播消耗用户的“冲动购买时间”；社区团购用极低价格抢走生鲜入口。

　　供应链越庞大，精简越痛。它既不能完全变成盒马，也不能直接模仿胖东来，更无法走山姆路线。

　　大润发面临的是“三不可能定律”：不可能彻底变轻、不可能只做线上、不可能迅速推翻旧系统。

　　本来是行业老大哥，突然成了“被动改革”的那一个。花了钱的人大润发已无新鲜感了。当你的品牌成了“我妈喜欢的地方”，消费者心理自然开始转移。

　　大润发真正意识到问题，是中期财报被暴击的那一刻——亏损压力像块大石头压在它头上。

　　高鑫零售最新财报中，其营收 305 亿，同比下滑 12%；核心卖货收入 290.8 亿，同比减少 41 亿；同店销售下降 11.7%；德弘接手的6个月亏损 1.23 亿，而去年同期还是净赚超 2 亿。

　　消费者能明显感知到的是：客单价低了，人流散了，以前“什么都能买”的大润发，如今“什么都差一点”。

　　你以为大润发会继续“老样子”？不，它直接来了一套痊愈系操作——调改 500 家店。这在某种程度上预示着一半以上门店被迫“重新做人”。

　　大润发推的“500 店调改”可不是简单换货架、改动线，而是：商品重构、供应链重建、运营模式重塑——动刀子动到骨头上了。

　　过去大卖场最大的逻辑是“我有你全部要的东西”，但客户的真实需求变成“我只需要最好、最快找到、性价比最高的那部分”。

　　SKU 的减半不是为了美观，而是为提升动销速度、降低仓库存储上的压力、减少补货复杂度，并把资源集中投在高贡献品类上。

　　高鑫开始推动全国联采，猪肉等大品类走“头部直采”，通过体量换价格；同时削减外仓，把常温与冷链部分改为市场化竞标，减少链路成本。

　　供应链重构的核心目的并不是“优化”，而是为了建立未来自营品牌体系的基础能力。

　　大润发决定构建“大超 + 中超 + 前置仓 + 会员店”多业态矩阵，本质是打破旧的“一店吃天下”模型。

　　大超仍是核心利润来源，中超覆盖社区短半径，前置仓负责 30 分钟即时零售，M 会员店则做高毛利精选品类。

　　正常企业不会在极短的时间内对 500 家店动这么大的规模性改造，可以见得，大润发这一操作不是调整，是重生。

　　这套打法，算是卓有成效——价格清晰，质价比高，不怕坑，消费者愿意冲。有些地区甚至会出现了“改造后的大润发更好逛了”的趋势。

　　但也不乏另外几种声音：“我们这家大润发已经空了。”“人慢慢地少，感觉快撑不住了。”“倒是想支持，就是没人接盘了，可惜。”

　　这说明问题不是一朝一夕规模性统一整改能解决的，有些店已经不可逆地进入“衰退区间”。

　　大润发的 500 店调改，实际上的意思就是一场豪赌，赌自己还有被消费者再选择一次的机会。

　　商超行业的利润本质是什么？不是你卖多少东西、客流有多大，而是上文提过的供应链的效率。

　　第一，毛利被电商和会员仓打到全线下滑。过去，你买洗衣液、牛奶、纸巾会去大润发。现在？拼多多隔天就给你送到家门口的自提点。

　　大润发原本依赖规模优势压供应商价格，如今供应商不再那么“听话”了。因为会员店的供应链更直接、电子商务平台更凶猛。

　　第二，过重的门店成本、人力成本是压不住的火山口。一个大卖场每年要烧掉多少资金？

　　一二线+平方经营成本，员工薪资，设备折旧，库存损耗，冷链成本，能源费用，这些成本可不会随着客流下降而主动变少。

　　第三，库存周期太长。跟山姆“精简 SKU”不同，大润发 SKU 很多，导致周转无法快速加速。而消费者已经习惯“新鲜、快速、即时”。

　　库存多就从另一方面代表着风险和亏损。这也是怎么回事它开始推均一价、清库存、削弱长尾商品，搞服务体验。

　　如今昆山店在生鲜、堂食、加工区做出显著地增强，把“买菜 + 吃饭 + 体验”融合，让大卖场不再只是购物，而是一个家庭型生活场景。

　　樟木头店调改后客流提升 25%，证明体验并不是虚的概念，而是能驱动真实增长。

　　相辅相成，均一价加快构建认知工程。用户走进大润发，被一整排“统统1元、9.9 元、19.9 元”的均一价货架吸引。

　　这种定价策略的目的不是卖更多，而是让用户重新形成“便宜、直接、实用”的心智入口。

　　只不过，这些战略能否在 500 家门店复制，仍要看供应链是否能同步升级，服务标准是否能落地，以及区域团队是否能真正执行“本地化”策略。

　　毕竟“你不能再用十年前的玩法赢现在的比赛。”，大润发正在重新学习怎么当一个“消费者真正喜欢的店”。

　　山姆——“我靠会员制和大单品，躺着赚钱，你随意。”胖东来——“我靠情绪价值和善待员工，整个中国都羡慕我。”

　　盒马——“我靠供应链革命和生鲜科技，你们先解决好自己吧。”大润发——“我……我先把 500 家店改一下，你们别走太快。”

　　山姆用会员制锁定中高收入家庭，使得“精选 + 大包装 + 服务体验”成为一种新的生活方式；盒马则用数字化、加工能力和即时零售刷新“生鲜体验场景”；

　　胖东来没有走规模化，却把行业的服务标准拉到一个几乎难以复制的高度，让所有商超都不得不反思体验的价值。

　　在这三个标杆同时发力的背景下，大润发要回答的不是“向谁学习”，而是“不能变成谁”。

　　它不能变成山姆，因为大卖场模式决定了选品体系和仓储结构不适合转向会员制大包装；

　　更不能单纯模仿胖东来，因为胖东来本质是长期投入与文化组织能力，而非单纯的场景优化。

　　大润发依然握有大量中产家庭与三四线城市的消费场景，只要重新激活供应链+价格力+体验升级，它不是不能翻盘。

　　大润发不是要在新零售战场上成为“最强”，而是要成为“最稳定的第二梯队主力”。

　　我们应该给它一点时间，毕竟一个正在奋力刮骨疗伤的老将，比一个躺平的巨头，更值得尊重。

　　它的对手不是盒马和山姆，而是“过去的大润发”。只有确保“每店能赚钱”，它才有资格谈“再造大卖场时代”。

　　大润发的困局是时代困局，但大润发的机会也来自时代本身。所有人都在喊“线下不行了”，但山姆在疯狂扩店，胖东来在被全国学习，盒马在生鲜领域持续稳住增长。

　　大润发要做的不是逃离大卖场，而是重新定义大卖场——在 SKU 精简里提升动销效率，在供应链重构里重新夺回价格上的优势，在场景升级里找回到店吸引力，在到家业务里建立未来增长曲线。

　　调改 500 家，是一场自我革命。它可能失败，因为规模太大、路径太难、组织惯性太强；

　　它也有几率会成为中国大卖场史上的一次关键拐点，让一个老巨头在新周期里重建自己的竞争秩序。

　　但可以肯定的是，大润发已经是少数愿意“重建系统，而不是修补表面”的玩家。

　　零售的底层规律始终没变——谁能更好地理解消费者、谁能更快适应变化、谁能更强控制供应链，谁就能活得比别人久。